5 artsen,
10 meningen
Over goede organisatie, wie dat bepaalt, en waarom ook de receptionist er een uitgesproken mening over heeft.
Ergens bestaat een ideale zorgorganisatie. Iedereen weet zijn rol. Processen lopen soepel. Besluiten worden genomen door de juiste mensen, op het juiste moment, op basis van de juiste informatie. Het is een prachtig concept. Het bestaat nergens. Maar we proberen het elke dag opnieuw.
In de praktijk ziet het er iets anders uit. In de praktijk zijn er vijf artsen met tien meningen, tien verpleegkundigen met veertig meningen, één beleidsmedewerker die een visiedocument heeft geschreven dat niemand heeft gelezen, en een receptionist die zijn eigen interpretatie heeft van hoe dit eigenlijk zou moeten werken.
En dan is er nog degene die de regels gewoon niet volgt. Maar we komen daar zo op terug.
Deel één 5 artsen, 10 meningen — de wiskunde klopt niet, maar de praktijk wel
Laten we beginnen met de artsen. Vijf stuks. Allemaal opgeleid. Allemaal competent. Allemaal met een uitgesproken mening over hoe de afdeling georganiseerd moet zijn. En — cruciaal detail — al die meningen zijn onderling niet compatibel.
Het schitterende van dit systeem is dat iedereen gelijk heeft. Niet op dezelfde manier, niet over hetzelfde, maar als je er één mening uitpikt en die lang genoeg verdedigt, is er ergens in de literatuur wel een artikel dat je ondersteunt. Artsen weten dat. Ze gebruiken het ook.
Het artikel uit Finland wordt doorgestuurd. Het wordt door niemand gelezen. Twee weken later stuurt Arts E het opnieuw, nu met de toevoeging: “Nog even dit, had ik al gedeeld maar misschien gemist?”
Het artikel is niet gemist. Het is bewust genegeerd. Maar dat zegt niemand.
Deel twee 10 verpleegkundigen, 40 meningen — de wiskunde klopt hier ook niet
Als vijf artsen met tien meningen al indrukwekkend is, wacht dan tot je tien verpleegkundigen om een tafel zet en vraagt: hoe organiseren we dit?
Het antwoord is: langdurig. En meervoudig. En hiërarchisch gelaagd op een manier die nergens in een organogram zichtbaar is maar iedereen perfect begrijpt.
Elke mening is onderbouwd. Elke mening is oprecht. Elke mening botst met minstens twee andere meningen op een manier die op papier onoplosbaar lijkt maar in de praktijk dagelijks toch werkt — door een combinatie van professionaliteit, pragmatisme en de collectieve stilzwijgende afspraak om bepaalde discussies nooit helemaal uit te praten.
tegelijk gelijk heeft en het toch werkt.” — Anoniem, na de derde poging tot een teamvergadering
Deel drie En dan is er nog de receptionist
Prachtig mens. Echt. Hard werker. Kent alle patiënten bij naam. Weet precies wanneer de koffie leeg is. Onmisbaar voor de dagelijkse gang van zaken.
Heeft ook een mening over de zorgorganisatie.
Een uitgesproken mening. Een mening die hij niet voor zich houdt. Een mening die hij, wanneer de mogelijkheid zich voordoet, deelt met iedereen die er wel en niet naar vraagt — inclusief de locatiemanager, de nieuwe stagiaire, en de man van de koffielevering.
Het pikante is: hij heeft soms niet eens ongelijk. Dat maakt het precies ingewikkelder dan wanneer hij er volledig naast zat.
Deel vier En dan. Die ene collega.
We hebben het gehad over meningen. Over overleg. Over de productieve chaos van een team dat het samen probeert uit te zoeken. Dat is allemaal prima. Dat is menselijk. Dat is hoe het werkt.
Maar dan is er nog iets anders.
Er is die ene collega — en er is er altijd één — die de regels gewoon niet volgt. Niet stiekem. Niet per ongeluk. Gewoon: niet. De afspraken die het team samen heeft gemaakt, zorgvuldig, na veel overleg, soms na jaren van discussie — ze gelden voor iedereen.
Behalve voor hem. Of haar. Of hen. Maar laten we het Sjoerd noemen.
Sjoerd neemt de diensten niet over zoals afgesproken. Sjoerd vult de overdracht niet in. Sjoerd is er niet op het moment dat Sjoerd er zou moeten zijn, en als Sjoerd er wél is, doet Sjoerd de dingen op de Sjoerd-manier — wat niet de afgesproken manier is, maar Sjoerd vindt de afgesproken manier niet efficiënt.
Sjoerd heeft gelijk dat goede zorg telt. Sjoerd heeft gelijk dat formulieren soms bureaucratie zijn. En Sjoerd heeft zelfs gelijk dat de overdracht soms te lang duurt.
Maar Sjoerd mist één ding.
Als Sjoerd de overdracht niet invult, moet iemand anders dat doen. Als Sjoerd er niet is op het moment dat Sjoerd er zou moeten zijn, staat een collega met een dubbele belasting. Als Sjoerd de afspraken niet volgt, zijn het de anderen die de gaten dichten — de gaten die Sjoerd laat vallen en vrolijk verder loopt.
wél de consequenties dragen
is geen vrijheid. Het is afwentelen.
En niemand zegt er iets van. Dat is het andere deel van dit verhaal. Want iedereen weet het, of weet het half, of wil er niet aan. De collega’s weten het allemaal. Er wordt over gefluisterd bij de koffieautomaat. Er worden blikken gewisseld. Er wordt gezucht.
Maar hardop? Formeel? Met consequenties?
Nee.
En elke dag dat Sjoerd dit ongestraft doet, is een kleine maar duidelijke boodschap aan de rest van het team: jullie inzet is optioneel. Jullie commitment is leuk maar niet noodzakelijk. Jullie houden je aan de afspraken die anderen mogen negeren.
Goede organisatie gaat niet alleen over systemen en processen en wie de langste staat van dienst heeft en wat er in het Finse artikel staat. Goede organisatie gaat ook over de simpele, oncomfortabele vraag: houden we iedereen aan dezelfde afspraken?
Als het antwoord nee is — en bij Sjoerd is het antwoord nee — dan is het geen organisatievraagstuk meer. Dan is het een rechtvaardigheidsvraagstuk. En de mensen die dat het scherpst voelen zijn niet de managers, niet de beleidsmedewerkers, niet de receptionist met zijn uitgesproken mening.
Het zijn de collega’s die gewoon hun werk doen. Elke dag. Volgens de afspraken. En die Sjoerd zien rondlopen zonder dat er iets verandert.
Die collega’s verdienen beter dan dat.
Tot slot Wie bepaalt goede organisatie?
De eerlijke vraag, en niet de makkelijkste, is deze: goede organisatie wordt bepaald door de mensen die er dagelijks in werken — inclusief hun afspraken, hun aanpassingsvermogen, hun bereidheid om het samen uit te zoeken. Dat is rommelig en luidruchtig en er zijn altijd meer meningen dan oplossingen.
Dat is prima. Dat is zelfs goed. Teams die ergens iets van vinden zijn betere teams dan teams die nergens iets van vinden. De receptionist mag zijn mening hebben. Arts E mag zijn artikel doorsturen. De verpleegkundige die net terug is van verlof mag vragen wanneer dit is besloten.
Maar goede organisatie vereist ook dat de uitkomsten van al dat overleg — de afspraken, de werkwijzen, de kleine en grote besluiten — voor iedereen gelden. Niet voor de meesten. Niet voor degenen die er zin in hebben. Voor iedereen.
Anders is het geen organisatie. Dan is het een suggestie.
Disclaimer: Sjoerd is een fictief persoon. Elke gelijkenis met levende collega’s is puur toevallig en volstrekt opzettelijk. Het Finse artikel is nooit gelezen. De receptionist heeft inmiddels ook een mening over dit blog. Het visiedocument uit 2019 bestaat echt, maar de locatie is onbekend.
Geef een reactie